L’identità di marca Capitolo 1

Di seguito il primo capitolo del libro “L’identità di marca : viaggio alla scoperta dei propri valori e della propria identità aziendale”, edito Dario Flaccovio Editore, ISBN 9788857909431.

Puoi acquistarlo sul sito dell’editore o su amazon.


PREMESSA

Perchè ho scritto questo libro

Perché dopo tanti anni di lavoro e di continua ricerca quello che
ho trovato è stata l’incoerenza. E non mi è piaciuta.
Così ho sentito la necessità di ripartire da capo, rimettere in ordine
le conoscenze accumulate, dando una lettura differente, un
punto prospettico mai analizzato prima.

Lavoro nel settore della comunicazione d’impresa da molto tempo
e ho avuto modo di metter piede in tanti sistemi organizzati
differenti, in gran parte aziende produttive, ma anche organizzazioni
senza scopo di lucro, strutture sanitarie, botteghe artigiane
e studi professionali. Negli anni ho sempre alternato le esperienze
vissute sul campo al continuo studio di argomenti, teorie e
tecniche di marketing, di branding, di gestione dei progetti e dei
gruppi di lavoro.

Questo processo di stratificazione, lento e costante, è stato un
modo per affinare una mia personale visione sul tema della comunicazione d’impresa. Per anni ho affrontato progetti di branding,
continuando a studiare le tecniche di costruzione del brand
che propongono i massimi esperti internazionali del design, della
semiotica, del marketing e delle neuroscienze.

Tutti progetti perfetti, costruiti a tavolino.
Ma a un certo punto ha cominciato a farsi sempre più viva la sensazione che ci fosse qualcosa di incoerente, che stonava.
Una variabile non faceva tornare i conti.

Contribuivo a creare verso l’esterno la percezione di quello che
era definito brand, ma quando entravo in quelle stesse strutture
mi sembrava di vivere un’esperienza aliena, distante dal racconto
che era stato fatto al pubblico; il loro brand era visibile, forte, focalizzato e distintivo, ma io mi trovavo in un altro luogo.

Uno spazio-tempo che non era brand. Ma allora dove mi trovavo?

Dopo anni di ricerche, tentativi, errori e successi, ho raccolto in
queste pagine la risposta che contiene le istruzioni per descrivere
quel luogo, ogni volta diverso, ogni volta speciale.
È il viaggio attraverso personali esperienze che mi sono servite
per dare forma a un metodo, testato ed evoluto più volte nel
tempo, per creare l’identità di marca.

Questo metodo è nato negli anni, con l’aiuto dei componenti del
team che lavorano all’interno di Liquid Diamond, lo studio di marketing e comunicazione che ho fondato nel 2002.

Ci definiamo così: «Siamo una piccola squadra, ci piacciono i compiti
difficili e per questo ci siamo dati una missione importante da perseguire. Vogliamo cogliere lo spirito e gli intenti che motivano gli imprenditori a continuare il loro percorso di crescita, nobilitando l’identità della loro impresa attraverso i valori in cui essi stessi credono».

Aver scritto questo documento è un modo per esprimere la consapevolezza di essere sulla strada giusta, una strada che mi avvicina sempre più al modello di bellezza che cercavo, quando mi interrogavo sul significato di identità, per una marca.


CAPITOLO 1

1.1. La nostra è un’azienda particolare che opera in un
settore particolare

Adoro i bus turistici. Quando devo fare spostamenti di media
percorrenza, soprattutto in luoghi in cui non sono mai stato, li
preferisco agli altri mezzi poiché mi permettono di osservare il
paesaggio e perché la velocità di crociera è quella giusta. Ne apprezzo
anche il confort2 e quando salgo su un bus turistico preferisco
sedermi vicino alla vetrata di emergenza che è più ampia
delle altre, la riconosci perché ai lati c’è il martelletto rosso con la punta d’acciaio che serve a rompere il vetro in caso di pericolo.
Prima di cominciare voglio fornirti una via di fuga e un martelletto,
che potrai usare non solo quando ti troverai nella zona di
pericolo, ma anche quando comincerai ad annoiarti, quando il
dubbio sarà più forte della prospettiva, quando non vorrai credere
nelle tue capacità o in quelle delle persone che lavorano
con te, per te, nella tua organizzazione, quando sarai costretto
a gettare la spugna o non ti fiderai di quello che troverai scritto
in queste pagine… C’è una frase magica che ti salva da ogni
situazione: “Ma la nostra è un’azienda particolare, che opera in
un settore particolare, questo metodo non funziona per noi”.
La verità è che non farà sparire questo libro, ma subito dopo averla
pronunciata potrai chiuderlo e tornare a fare quello che funziona
per te e per la tua organizzazione.

È una formula magica, funziona come la pillola azzurra che avrebbe
potuto scegliere Neo, ti riporta immediatamente nella routine
delle tue abitudini, nella zona di confort.
Ora che sai di avere la via di fuga sempre pronta a disposizione,
non resta che rilassarti, metterti comodo e osservare il panorama.
Cercherò di essere la tua guida in queste pagine, con l’intenzione
di rendere utile oltre che piacevole questo viaggio.


1.2. Ogni storia ha un’origine

Non è facile trovare l’ouverture giusta, in un libro che spiega un
concetto vago e poco noto, nella mente di chi legge, quanto l’identità di marca, ma concedimi il tentativo di condurti dentro a un
viaggio che racconta quanto ho imparato nella pratica della mia
attività, iniziata poco dopo il temuto millennium bug.

La cosa più importante da comprendere è il contesto. Nel corso
degli anni ho avuto la fortuna di attraversare un numero impressionante di stabilimenti produttivi. Da queste parti li chiamano capannoni. Siamo nel cuore del Nord-Est, una dorsale tra le province di Verona, Padova e Pordenone.
Un territorio che una volta chiamavano la locomotiva d’Italia.
Ma quando si guarda indietro, a quei tempi d’oro, ci si definisce
i cinesi d’Europa, eufemismo autoironico e allo stesso tempo dispregiativo riferendosi alle condizioni di lavoro a cui ci si sottoponeva, volontariamente, per generare valore, per uscire da una condizione precedente talmente pietosa da far scappare più di tre milioni di persone dalle loro terre in meno di un secolo.
La maggior parte delle imprese produttive che ho potuto visitare
in questi anni – e che sono diventate caso studio e modello su cui
basare il mio lavoro – sono nate in due momenti storici importanti
per il territorio, in virtù di un cambio di paradigma e di una
forte tensione allo sviluppo.

Il primo gruppo riguarda le imprese nate tra la fine degli anni ’50
e la metà degli anni ’60.
Chi ha costituito queste aziende ha dapprima vissuto la seconda
guerra mondiale da fanciullo, è stato scolarizzato in epoca fascista,
ha visto il nonno e il padre combattere per la patria, rimanendo
talvolta orfano e con l’obbligo non solo morale di mantenere la
parte di famiglia rimasta in vita.
L’adolescenza è coincisa con l’ingresso nel mondo del lavoro.
Il sistema più efficace per portare economia in famiglia era la bottega artigiana vicino casa o la fabbrica storica, sopravvissuta alla
guerra, nel capoluogo da raggiungere in bicicletta.

Senza dimenticare la vita di campagna, al mattino presto e alla
sera dopo il lavoro. Senza tregua, senza riposo, 14 o 16 ore di lavoro
ogni giorno, nel pieno della giovinezza, erano sopportabili
e allo stesso tempo forgiavano lo spirito con un dolore nuovo, di
autodisciplina e abnegazione.
C’era una causa più forte del sé.

C’è una teoria (Ericsson K.A., Krampe R.T., Tesch-Romer C., The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance, Psychological Review 1993, Vol. 100. No. 3.) formulata dallo psicologo K. Anders Ericsson con i colleghi all’Accademia della Musica di Berlino, ripresa più tardi in Outliers (Gladwell M., Fuoriclasse. Storia naturale del successo, 2009) e contestata in Intelligence (Hambrick D.Z., Altmann E.M., Oswald F.L., Meinz E.J., Gobet F., Campitelli G., Accounting for expert performance: The devil is in the details, 2014.), che sostiene che con 10.000 ore di pratica in una specifica attività si arrivi a padroneggiare quella materia a tal punto da diventarne esperto.
10.000 ore di allenamento, ai tempi nostri, corrispondono a 6 o
7 anni di lavoro. Ma negli anni ’50 per accumulare la stessa esperienza bastavano 2 anni e mezzo. Una gavetta breve e intensa
dispensata da un mercato in crescita e con molta domanda, che
offriva interessanti opportunità per chiunque volesse fare il salto.
Se poi pensiamo che la burocrazia e le regole erano praticamente
inesistenti, ritroviamo tutte le condizioni favorevoli, sfruttate da
quegli adolescenti, diventati velocemente uomini, che potevano
così gestire la propria attività in modo autonomo.
Ricordo uno di loro, classe ’34, che durante un’intervista mi disse
che dopo la guerra era stato a bottega da un maestro, che gli
aveva insegnato il mestiere. S’era sposato da giovane, la moglie
curava l’economia domestica e la campagna. Avevano anche una
scrofa, che partorì dei maialini. Decisero di vendere i maialini e
di investire tutti i soldi guadagnati nell’avviamento dell’impresa,
che 50 anni dopo stava dando lavoro a 4 figli e altri 40 dipendenti.

Per intervistarlo sono dovuto andare a chiamarlo nella campagna
dietro casa: stava sistemando qualcosa nel trattore, vestiva la tuta
blu e le mani erano piene di grasso nero; ha accettato di fare una
pausa con la scusa di bere qualcosa di fresco e subito dopo l’intervista è tornato agguerrito a litigare con il trattore. A 82 anni.
La forgia di uomini come lui è un miraggio per le generazioni successive.
Le centinaia di migliaia di ore di lavoro, di pratica, di allenamento di quelle persone sono il cardine su cui si è sviluppata l’impresa diffusa del Nord-Est.
Il caso che ho descritto prima non è isolato, anzi, si è talmente
diffuso da diventare un modello socio-economico, che ha condizionato un intero territorio tanto da farlo diventare quello che conosciamo oggi.
Parlo di impresa diffusa per la specificità di questo modello di nascita e replica.
Sei giovane, vai a lavorare in una bottega, impari in modo quasi
ossessivo un mestiere e l’arte di creare un prodotto, decidi di ricostruire quella professionalità in un magazzino o ripostiglio di
casa tua, con la certezza e l’accordo implicito che il tuo ex titolare
ti passa delle commesse, perché lui ha bisogno di manodopera e
non può perdere tempo a insegnare le competenze a uno nuovo,
tu conosci la professione e sai che potresti avere ulteriori opportunità per vendere la tua merce.

Nasce così il “conto terzi” del Nord-Est. Un prototipo non regolamentato e incontrollato dello SMART-WORKING.
A casa puoi contare sull’aiuto di moglie e figli. Ogni area del fabbricato domestico si presta alle funzioni del flusso produttivo. I soldi che guadagni li investi in macchinari, l’abuso edilizio è una pratica religiosa, se ti serve più spazio puoi buttare su un altro pezzo di baracca.

Un giorno, chiacchierando con il fondatore di un’azienda storica
del calzaturiero, mi confidò che l’anno ufficiale di fondazione della
ditta era un altro, che lui l’attività l’aveva avviata almeno 7 o 8 anni prima, forse 10, ma era meglio non scriverlo da nessuna parte «sia mai lo vegna a savère la guardia de finansa».
In questo modo nasce un pezzo di manifatturiero di specializzazione.
Quel tipo di attività che sa fare bene un prodotto specifico e ci crea sopra un universo di sfumature: è importante comprendere questo modello, tienilo a mente perché è l’origine di un sistema che condizionerà i successivi passaggi socio-economici.
È difficile parlare di imprenditori in questo caso, si tratta di persone
dallo spirito nobile, forgiato dalla miseria, nate senza la paura di perdere qualcosa perché non c’era più niente da perdere.
Hanno corso una vita intera con una sola marcia, quella del sacrificio costante. È difficile chiamarli imprenditori, sembra più adatto il termine eroi.


1.3. Il testamento dell’eroe

Ciò che ci hanno insegnato questi uomini è la dedizione al risultato, un senso di pragmatismo distillato dal duro lavoro, dallo stare a testa bassa fino a risolvere qualsiasi tipo di problema, con un solo scopo: consegnare il prodotto.
Prodotto: “participio passato del verbo produrre, cosa fatta, concreta, tangibile”.
Le idee venivano rese oggetti concreti attraverso le mani di questi
eroi, che usavano la matita solo per fare di conto alla consegna
della merce. Non esisteva la progettazione, né il concept, tanto
meno lo studio o l’analisi di mercato.
Esisteva il fare.
E quel verbo è diventato IL VERBO, la strada maestra, l’unica via.
Te ne accorgi quando li vedi spiegarti ciò che hanno realizzato per
anni. Prima di cominciare prendono subito in mano l’oggetto e te
lo raccontano, con quelle stesse mani. Se lo passano da un palmo
all’altro, sfiorano la superficie, codificano e rivelano i passaggi e le
tecniche per raggiungere il risultato. La bocca a volte non emette
suoni, ma le mani parlano.
Ho sempre ammirato quei gesti. Delicati, anche se fatti da mani
stanche. Una poesia nascosta in un foglio accartocciato.


1.4. Micronesia a Nord-Est

Le imprese nate negli anni ’80 sono frutto della seconda ondata
imprenditoriale che ho potuto osservare e stereotipare e che definisco imprese dei distaccati iperspecializzati. Nate da operai che dopo molti anni di lavoro in aziende produttive si sono decisi a “fare il salto”, ovvero replicare le orme di chi li aveva preceduti: mettersi in proprio, lavorare allo stesso macchinario di sempre, facendo la stessa attività di tutti i giorni, ma nel proprio garage o nel piccolo capannone vicino a casa. E ovviamente con un unico cliente: il precedente datore di lavoro.
Nascono così gli insediamenti produttivi attorno a una competenza
verticale. Un esempio fra tutti è nella zona dei calzaturifici della riviera del Brenta, dove in quegli anni nascono ditte specializzate come il suolificio, il solettificio, la tranceria, il taglio pelli, il tomaificio, il tacchificio.
Quelli che erano i reparti di un processo produttivo integrato ora
diventano aziende indipendenti e autonome.

Questa volta l’abuso edilizio non è più vantaggioso, ma l’amico all’ufficio tecnico del Comune trova il modo di far costruire piccoli o grandi laboratori sfruttando la cubatura seminterrata, completando l’opera con l’abitazione al piano superiore. Quest’edificio con annesso giardino piantumato con l’inspiegabile palma tropicale vicino al passo carrabile diventa il simbolo urbanistico del Nord-Est produttivo iperspecializzato.
Le strade provinciali mutano il loro aspetto e divengono un’alternanza di campi di mais e case-laboratorio.
Visto dall’alto, l’insieme dei “luoghi di lavoro” è una vastità di puntini nella mappa, che segue ordinatamente le strade che collegano un Comune a un altro.

In Ognuno potrebbe (Serra M., Ognuno potrebbe, 2015.) questa distesa di insediamenti produttivi viene chiamata Capannonia.
Per giocare a Capannonia bastavano tre semplici elementi: macchinario, laboratorio, furgone.
Così negli anni il precetto non scritto dell’iniziazione è diventato l’apertura della partita IVA, che ha contagiato in alcune aree una persona ogni sette abitanti (Stella G.A., Schei, 1996.). Uno ogni sette compresi vecchi e bambini.
Un traffico costante di merce che passava da un laboratorio a un altro, da un macchinario a un furgone, che andava di qua e di là, percorrendo le strade di campagna come stratagemma per evitare i posti di blocco della guardia di finanza e con i riflessi sempre pronti per scrivere al volo il destinatario della merce nella bolla di consegna tenuta incompiuta, nel caso fosse spuntata la paletta da dietro qualche platano.

I più organizzati si muovevano anche di notte.
Questo era il gioco. In tanti, piccoli, agguerriti, indaffarati, e solidali. Due colpi di fanali per strada e si manifestava il prodigio mai celebrato del Nord-Est: l’inversione di marcia del Ducato a passo lungo, in provinciale, con una sola manovra.
Tante isole, piccolissime, un arcipelago infinito, che mi ricorda la Micronesia. Piccoli regni quasi invisibili, custodi di tesori nascosti, con regole proprie, autonomi a parole ma forzatamente legati tra loro per potersi sostenere vicendevolmente.
Imprese nate con l’unico scopo di far prosperare la famiglia.
Famiglie che giorno dopo giorno si caricavano di sovranità, nella figura del padre padrone, che spesso soffriva dell’incapacità di delegare ed era schiavo del “lassa stare, fasso mi” perché abituato a governare un macchinario, non le persone.


1.5. Martelli e scalette per yacht

Mi è sempre rimasta impressa la citazione di Abraham Maslow
«Suppongo che se l’unica cosa che hai è un martello sia allettante trattare tutto come fosse un chiodo» (Maslow A., Psicologia della Scienza, 1966.).
Mette in guardia da quanto sia rischioso il fare sempre le stesse cose, con lo stesso strumento, ma anche con lo stesso punto di vista. Ma Maslow non è nativo di Schio, non è mai andato in vacanza a Jesolo e non ha mai guidato nella nebbia della A13.
Voglio dire che non ha vissuto in questo territorio, fatto di micro-imprese altamente specializzate, con un solo grande martello. Se Maslow avesse attraversato qualcuno dei capannoni, delle botteghe o delle industrie che ho descritto poco fa, si sarebbe accorto che, a volte, con un martello e un po’ di ingegno, le persone riescono a realizzare cose impensabili. Ed è così diffusa questa ingegnosità, che nel resto del mondo la osservano e la studiano (Rumiz P., La secessione leggera, 2001.), alla ricerca di un modello esportabile.
Una volta il responsabile commerciale di un’azienda locale mi disse: «Siamo specializzati nella lucidatura dell’acciaio, più precisamente lavoriamo le lamiere dei forni a vapore e anche i pozzetti per la cottura della pasta, tutta merce che va a finire nelle cucine professionali. E poi facciamo scalette per yacht».
Quando ha notato che rimanevo in silenzio, in preda a un corto circuito di neuroni che non riuscivano a collegare il cuocipasta all’imbarcazione di lusso, aggiunse, con la serenità di un Buddha: «Per noi è lo stesso, sono tutte cose che hanno a che fare con l’acqua salata».

Nelle aziende fuori dai distretti produttivi tipici del Nord-Est qui descritto e diffusi in tutta Italia, tutto ciò non potrebbe mai accadere. In Germania, un’azienda di forni integra tutto il processo progettuale, produttivo e di vendita dentro un unico e immenso stabilimento, grande come una nostra zona industriale.
Se ti trovi nella zona del Graticolato Romano e vuoi assemblare un forno o una cucina professionale, puoi rintracciare i singoli componenti tra i 40 e i 70 fornitori differenti, nel raggio di 100 chilometri.
Ma ognuno di quei fornitori, nella propria azienda, oltre a costruire un pezzetto di un forno è in grado di fare dell’altro, pur sempre attinente alla propria iperspecializzazione, come la piega di un tubo che diventerà un rubinetto di design o come la saldatura ossiacetilenica di un telaio che si trasformerà in un lettino per visite ostetriche.
Tutte aziende fatte da persone, che hanno potuto apportare un po’ della loro conoscenza al processo produttivo altrui e che hanno collezionato esperienza. E questa esperienza viene poi messa a disposizione per altri settori, per differenti mercati, contaminando e risolvendo problemi di altri, con il proprio martello. Un martello ogni giorno più grande, potente e pesante.


1.6. La terra del fare

Spesso chiamo il Nord-Est la terra del fare. Perché sono sempre tutti indaffarati. Di corsa, immersi in un mix di attività dalle quali non riescono mai a liberarsi.
Il fare è una colla potente. Quando ti si attacca addosso sei spacciato. Attira a sé un sacco di cose.
Ci sono sempre urgenze, scadenze, consegne, impegni, incontri, ritardi, clienti importanti o esigenti. Sembra sempre di stare a cavalcare l’onda perfetta.
Anche quando le cose vanno male, o ci sono dei problemi, quella colla ha il potere di imbrigliarti in un sistema vischioso, frizionato maggiormente dalla burocrazia, dalle regole, dalla pressione fiscale e dai pasticci combinati in passato per poter “respirare”.
Si dice così quando fai un po’ di nero. È per respirare.
Perché quando non hai studiato a fondo il tuo modello economico-finanziario e allo stesso tempo la pressione fiscale erode gran parte del guadagno, la sensazione per alcuni è di soffocare.
E poi ci sono i tentativi, un sacco di prove per vedere se funziona.
Una sorta di evoluzione del metodo empirico, che Francesco Sordi definisce Metodo PVS (“Proviamo, vediamo, speriamo”, vedi Sordi F., Evolvi il tuo marketing, 2013.).

Invece della lettera d’incarico o della conferma d’ordine il contratto tra cliente e fornitore si basa sul “Fa ‘na prova, dopo vedemo”. Vieni pagato solo se realizzi, solo se produci qualcosa di concreto e addirittura funzionante.
La ricerca e la prototipazione sono parole tabù, tanto non vengono messe in fattura, non sono nemmeno voci inserite nel gestionale.
La sensazione, per molti, è che “i clienti” ti costringono a questo modello e non ti resta che accettarlo per sopravvivere.
C’è un corto circuito in questo schema, che blocca l’impresa nel solo processo esecutivo.
Una colla, sì, ma quando ho avuto la possibilità di osservarla e analizzarla da vicino, l’idea che mi sono fatto è che sembra autoprodotta, sembra generata proprio dall’interno.
E, indagando oltre, scopri anche che ci sono milioni di scuse per secernere quella colla.
Un giorno mi chiamò un imprenditore, mi invitò ad andare a trovarlo, aveva una questione da risolvere per cui il marketing poteva occuparsene. Mi portò in un’ala del capannone che fino a poco tempo prima era vuota e con orgoglio mi mostrò un impianto di lavorazione nuovo e ancora in fase di calibrazione.
Braccia meccaniche si muovevano velocemente nel processo automatizzato di lavorazione e confezionamento. Entravano i pezzi da una parte, uscivano imballati alla fine del tunnel. Capacità produttiva per metro quadro, per ora solare, inimmaginabile.
L’impianto era pronto, l’acquisto era stato un’opportunità da prendere al volo, in più era un’occasione per sfruttare quell’ala del capannone, si potevano cominciare a produrre migliaia di pezzi l’ora.
Dalla sua richiesta emergeva un compito preciso: avrei dovuto creare il mercato, definire a chi vendere quel prodotto. Participio passato del verbo produrre.

Cosa fatta, concreta, tangibile. Figlia del fare.
Quel fare che ha un nemico storico, il pensare.
Perché pensare, studiare, analizzare, scrivere sono azioni percepite
come perdite di tempo, che invece va tutto dedicato all’agire.
Dare per scontata l’importanza del pensiero significa non attribuirgli mai un effettivo valore.
Una forma mentis ereditata dagli eroi che trent’anni prima avevano
dato vita a questa specie di movimento artistico collettivo
e che in certi casi diventa una zavorra enorme e addirittura un
cappio al collo.
È famoso il Nord-Est per questo triste finale.


1.7. Il cliente finale qui non deve più chiamare

Quella del titolo di questo paragrafo è stata la richiesta esplicita
di un altro imprenditore, durante l’affinamento di una strategia di
marketing per lo sviluppo di un product brand nel settore dell’elettronica di consumo.
È passato qualche anno ma ricordo con lucidità le espressioni di
disagio, a seguito di un numeroso incremento di telefonate da
parte dei consumatori al numero aziendale, che venivano vissute
come un problema.

Le imprese dei distaccati iperspecializzati non sono strutturate
per gestire il rapporto con il mercato esteso. La loro catena di distribuzione si ferma al portone del capannone, tutto quello che
c’è fuori è un’incognita, a volte anche un problema, che è meglio
non gestire.
E così nasce un secondo corto circuito, relativo al concetto di volere
e allo stesso tempo non voler essere un brand, ovvero ambire
a essere un punto di riferimento per l’acquirente della merce, ma
senza voler avere nulla a che fare con il cliente finale.

L’aneddoto di questo imprenditore è un esempio di un tipo di visione del mercato diffusa da queste parti. Le aziende iperspecializzate
vogliono avere a che fare solo con altre aziende.
A maggior ragione se sono dei brand riconoscibili sul mercato di
massa, dispongono di uno schermo protettivo che è il sistema distributivo, l’unico al quale può rivolgersi, nel bene e nel male, il
cliente finale.
Lo chiamano cliente finale perché è considerato l’ultimo di una
serie di passaggi che avvengono nella catena di distribuzione del
prodotto. È percepito come un elemento distante, con cui non si
deve avere niente a che fare.
I prodotti che vengono realizzati nei capannoni sono destinati a
questo tipo di utente, ma in molte aziende non interessa niente
a nessuno perché i veri clienti sono quelli che comprano in gran
quantità, che giustificano gli investimenti fatti sui macchinari.
Sono rare le aziende che usano la scientificità del marketing per
produrre ciò che può essere venduto, invece di cercare di vendere
ciò che può essere prodotto.
Ma per fortuna non è così dappertutto.


1.8. Uno stereotipo non è sufficiente

Non è mai bene generalizzare, la mia è stata una scelta volontaria.
Conosco molti altri tipi di imprenditori, che maggiormente hanno
impersonato il ruolo di comandante di nave capace e responsabile.
Persone che hanno costruito dentro sé gli strumenti per governare
la propria organizzazione e il benessere prodotto. Persone che, sapendo di dover imparare tanto, hanno messo da parte l’egoismo e hanno capito di dover migliorare se stessi prima di pretendere un cambiamento dagli altri. Hanno dedicato del tempo per studiare, leggere, approfondire, frequentare altri imprenditori, confidarsi con mentori, visitare fabbriche efficienti, ricercare modelli di miglioramento e soprattutto demolire il mantra dell’autorità del paròn, del “se fa così perché te lo digo mi”.

A questi imprenditori, illuminati, devo un plauso e un segno di stima.
Mi hanno insegnato a vedere che un’altra strada è possibile.
Che il giro del mondo lo puoi fare in tutti i versi che vuoi.
Grazie davvero, siete il modello a cui ispirarsi; gli eroi di cui abbiamo
bisogno.